Регистрация /

Фасилитация

Версия для печати

Фасилитация (от англ. «facilitate» – облегчать) – это специальные действия, направленные на организацию групповой работы. 

Фасилитатор – человек, организовывающий группу таким образом, чтобы она достигла стоящие перед ней цели.


Фасилитация

Возможности фасилитации:


1. Повышает эффективность процесса группового принятия решений:


- анализ ситуации
- определение вариантов, альтернатив решения проблемы
- выбор лучшего варианта 

2. Создает, поддерживает климат в группе:


- повышает уровень вовлеченности в процесс
- стимулирует инициативу
- побуждает брать ответственность за процесс и результат на себя 

3. Обеспечивает обмен опытом между участниками.


4. Способствует персональному развитию участников.


Этапы фасилитации при принятии решений


Этапы фасилитации при принятии решений


Сферы применения фасилитации


сферы применения фасилитации


Отличия фасилитатора от тренера и инструктора


отличия фасилитатора от тренера и инструктора

Действия фасилитатора при обсуждении

Действия фасилитатора при обсуждении


Условия и ограничения применения метода фасилитации


Условия применения фасилитации


Методы фасилитации


Метод фасилитацииОписание
Open Space

(«Открытое пространство») 


- Организация самоорганизующегося процесса группы сотрудников, который направлен на поиск решения определенной задачи функционального подразделения или компании.


- Метод используется, когда большой группе сотрудников необходимо ответить на много частных вопросов или найти решения проблем в рамках одной темы.


- Преимущество данной технологии в сборе большого количества мнений по заданной теме за короткий период времени. Кроме того, у участников команды формируется ощущение сопричастности к процессу и сплоченности.


World Café

(«Всемирное кафе») 


- Сбор мнений группы (как малой, так и большой) сотрудников на протяжении 1,5–2 часов относительно важного вопроса или проблемы стратегического характера, касающейся как отдельного направления работы компании, так и организации в целом.


- Метод не предполагает обязательного совершения последующих изменений структурного или процессного характера в системе компании, поэтому можно рассматривать его как один из методов управления изменениями.


- Достоинством этой методики является генерирование сотрудниками большого количества идей, решений, которые тут же подвергаются сомнению и критике, опровергаются или принимаются к дальнейшей работе. В процессе обсуждения концентрируется опыт и значительный объем знаний присутствующих по заданной теме, создаются условия для взаимного интенсивного обучения. 


Future Search

(«Поиск будущего») 


- Проведение корпоративной конференции в формате «большой группы» (специально разработанном), которое является центральной частью интерактивного процесса. В процессе обсуждения охватываются вопросы широкого спектра, вырабатывается направление, в котором сотрудникам компании предстоит двигаться.


- Технология используется, когда различным заинтересованным подразделениям компании необходимы общая основа для сотрудничества и создание будущего всей организации.


- Метод позволяет, включить в эффективную работу всю компанию и разбудить инициативу рядовых сотрудников.  


Appreciative Inquiry Summit

(«Саммит позитивных перемен») 


- Самый широко применяемый и хорошо исследованный метод, направленный на достижение широкого спектра изменений в компании, например, таких, как повышение уровня результативности совместной работы, улучшение корпоративного климата, развитие лидерства, стратегическое планирование, коррекция корпоративной культуры, прояснение корпоративных ценностей, совершенствование бизнес-процессов и т.п.


- Метод предполагает воздействие на элементы структурного и процессного характера в системе компании и в последующем обязательно требует действий по достижению и закреплению изменений. Результатами воздействия на структурные элементы могут служать: разделяемое всеми сотрудниками видение будущего, постановка ясных целей и мотивирующих задач, подходящие члены команды, прозрачно определенные роли (в том числе лидерство), а также ответственность команд, осуществляющих планирование.


- Благодаря данной технологии группа осваивает принятие решений в самоорганизовавшихся командах, управление границами. Кроме того, после саммита сотрудники продолжают взаимодействовать, привлекая к работе других, и могут самостоятельно организовывать и проводить подобные мероприятия, превращаясь в постоянно развивающуюся, самообучающуюся структуру. 


Real Time Strategic

Change

(«Стратегические изменения в реальном времени») 


- Процесс работы группы сотрудников заключается в разработке ценностей и норм, необходимых для достижения задач, стоящих перед компанией; обучении взаимодействию как эффективная команда; приобретении навыков самоорганизации; работе с реальными вопросами своих коллег, которые испытывают влияние данных вопросов.


- Метод применяется, когда необходимо привлечь сотрудников к реализации новой стратегии развития, провести реструктуризацию, перестановки в организационной структуре, изменения в рабочих процессах или корпоративной культуре компании и получить реальный результат.


- Технология позволяет сотрудникам исследовать и устанавливать новые пути ведения бизнеса. Метод стимулирует сотрудников использовать полученные навыки в повседневной деятельности в ответ на разнообразные изменения бизнес-среды, по-новому коммуницировать друг с другом, эффективно принимать решения и продуктивно взаимодействовать. 


Work Out

(«Выход за рамки») 


- Разработка рекомендаций по важным для бизнеса темам межфункциональными и/или межуровневыми группами руководителей и сотрудников, с последующим обсуждение в форме открытого диалога и принятием решения по предложенным рекомендациям.


- Метод используется для разработки инновационных способов взаимодействия, преодоления бюрократизации компании, усовершенствования бизнес-процессов и способности достигать результатов, необходимых компании.


- Технология является наиболее востребованной в случае, когда компании необходимо быстро сделать прорыв и достичь определенного коммерческого результата, создать культуру быстроменяющейся, инновационной организации, предполагающей способность руководителей быстро принимать решения, ведя активный диалог с сотрудниками. 


Динамическая фасилитация 


- Один из подходов к групповой и индивидуальной работе, который является высокопродуктивным и позволяет достигать результата по "нерешаемым" задачам. Путем открытого обсуждения, когда сотрудники говорят о действительно важных для них аспектах, удается добраться до сути интересующего вопроса.


- В данном методе (в отличие от других) нет деления на подгруппы. Для того, чтобы принять участие в обсуждении, не требуется, чтобы сотрудники придерживались каких-то правил и изучали новые способы коммуникации. Есть только одно условие - говорить по очереди.


- Метод применяется, когда есть всем известная общая тема, требующая дальнейшей разработки с последующим решением конкретных бизнес-задач. Благодаря данному методу сотрудники получают больший объем информации, повышают свою компетентность, стремление к сотрудничеству, способность самостоятельно решать сложные проблемы.


Мозговой штурм

- Метод применяется, когда необходимо суммировать имеющуюся информацию + найти новые, «свежие» идеи.

- Метод успешно используется на этапах:

Анализ проблемы:     
1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи; 
2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;   
3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.   

Определение вариантов решения:

1. когда есть четко сформулированная проблема, требующая решения;

2. когда есть необходимый минимум информации для принятия решения.


- Правила проведения:
А. Озвучить для всех правила работы:
Без критики
По очереди
Слушаем других
Все идеи записываются
Нет «плохих» идей, все идеи принимаются
В. Нарушения правил сразу пресекаются (ввести санкции)
С. Поддерживать высокий темп  

Метафорический способ
- Метод применяется, когда группа зашла в тупик или устала, требуется новая форма активности; необходимы новые, «свежие» идеи или нестандартный взгляд на ситуацию; необходимо выявить эмоциональное отношение к вопросу.

- Метод успешно используется на этапах: 

Анализ проблемы:     
1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи; 
2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;   
3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.   

Определение вариантов решения:

1. когда есть четко сформулированная проблема, требующая решения;

2. когда есть необходимый минимум информации для принятия решения.


- Правила проведения: 

Участникам фасилитации предлагается представить проблему (тему) в виде какой-либо метафоры.

Примеры:

Нарисуйте эту проблему, как Вы ее видите. Художественные качества изображения не важны, главное – идея, которая за ним стоит.

Нарисуйте собирательный образ идеального менеджера для нашей компании. В рисунке должны быть отражены основные особенности хорошего руководителя. Что он делает?

Представьте нашу компанию в виде дерева. Что будет ее корнями, ветвями, стволом?

Создайте модель…

Опишите… 

Формирование условий
- Метод применяется, когда группа зашла в тупик; «готовые», очевидные решения уже суммированы, необходимо найти новое и/или нестандартное решение.

- Метод успешно используется на этапах:  

Определение вариантов решения:

1. когда есть четко сформулированная проблема, требующая решения;

2. когда есть необходимый минимум информации для принятия решения.


- Правила проведения: 

Фасилитатор предлагает посмотреть на проблему под другим углом, задав более широкие рамки ситуации.

Например, фасилитатор предлагает группе следующие вопросы:

Как эта проблема решается в других странах / в других компаниях / в других подразделениях / другими сотрудниками?

Как эта проблема решалась раньше / в прошлом веке / как бы эта проблема решалась людьми будущего?

Как бы мы могли решить эту проблему в том случае, когда у нас не было бы абсолютно никаких ограничений в ресурсах (временных, человеческих, финансовых, технических…)? 

Поляризация мнений


- Метод применяется, когда необходимо уменьшить/«вылить» негативное отношение к теме, которая будет обсуждаться дальше; необходимо определить пессимистичный и оптимистичный прогноз развития ситуации.


- Метод успешно используется на этапах:  


Анализ проблемы:    

1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;

2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;  

3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.  


- Правила проведения:  

Фасилитатор делит участников на две группы – «скептиков» и «оптимистов», просит «скептиков» подумать о негативных аспектах обсуждаемого вопроса, «оптимистов» - о позитивных аспектах.

Например:

1. Задание для «оптимистов»: «Опишите, какие возможные выгоды мы получаем от внедрения этого проекта / принятия этой идеи / и т.д. Почему наша компания / наше подразделение уже не может без этого дальше нормально существовать»

2. Задание для «пессимистов»: «Опишите, что мы теряем при внедрении этого проекта / принятии этой идеи / и т.д. Какие негативные последствия могут иметь место?» 

Социометрия


- Метод применяется, когда необходимо определить степень «распределенности» оценок в группе и увидеть «авторство» оценок.

 

- Метод успешно используется на этапах:   


Выбор лучшего варианта решения    

когда определен перечень возможных вариантов решения, необходимо отобрать лучший/лучшие.


- Правила проведения: 

Каждый член группы кладет правую руку на плечо тому участнику, с чьим мнением он больше всего согласен (в другом варианте – больше всего не согласен).

Отмечается, какие решения набрали больше всего голосов, какие группировки образовались.

Каждый занимает место на шкале, заданной 2-мя полюсами (например, полюс согласия с выбранной проблемой и полюс несогласия).

Голосование


- Метод применяется, когда необходимо суммировать количество голосов; варьировать форму выражения мнения, чтобы не было усталости от однообразия формата.

 

- Метод успешно используется на этапах:    


Выбор лучшего варианта решения     

когда определен перечень возможных вариантов решения, необходимо отобрать лучший/лучшие.


- Правила проведения:

Каждый участник выражает свое согласие – несогласие с определенным мнением, утверждением оценкой.

Формы голосования

1. Голосование руками

2. Голосование точками

3. Голосование стикерами на континууме или в таблице мнений

4. Голосование «через инвестиции»

5. Голосование «в конверт»

6. Голосование карточками

7. Голосование по схеме, «если не мое решение, то чье» 

SWOT-анализ
- Метод применяется, когда необходимо комплексно рассмотреть сильные и слабые стороны, возможности и угрозы имеющейся системы.

- Метод успешно используется на этапах:  

Анализ проблемы:      
1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;  
2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;    
3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.    


- Правила проведения:  

1. Не ограничиваться первыми пришедшими в голову идеями, составлять максимально полное описание сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

2. После составления таблицы, проследить внутренние связи: насколько используются имеющиеся возможности, каким образом предотвращаются угрозы. 


Подробнее о SWOT-анализе.

Описание возможных последствий (Дерево решений)
- Метод применяется, когда необходимо построить эффективный прогноз ближайших и отдаленных последствий проблем, оценить их вероятность.

 

- Метод успешно используется на этапах:   

Анализ проблемы:       
1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;   
2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;     
3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.     


- Правила проведения:  

1. Не «перескакивать» значимые звенья в логической последовательности проблем.
2. Искать неочевидные «ветки».

Диаграмма Исикавы
- Метод применяется, когда необходимо комплексно подумать о ближайших и отдаленных причинах возникшей проблемы, найти корневую причину.

 

- Метод успешно используется на этапах:    


Анализ проблемы:        
1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;    
2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;      
3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.      


Модерация


- Метод применяется, когда необходимо необходимо: чтобы все участники могли конфиденциально высказать свои идеи; выделить содержательные классы проблем/идей; увидеть специфику решений, которые предлагают разные группы участников; понять, какие группы решений существуют; чтобы изначально участники поработали самостоятельно (избежать «групповых эффектов»)/накопили большее количество возможных решений.


- Метод успешно используется на этапах: 


Анализ проблемы:      

1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;  

2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;    

3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.    

Определение вариантов решения:

1. когда есть четко сформулированная проблема, требующая решения;

2. когда есть необходимый минимум информации для принятия решения.


- Правила проведения:

1. Каждому участнику выдается несколько стикеров:

Стикеры 2-3 цветов – для того, чтобы увидеть разные аспекты (например, на желтых листочках – положительное, на красных – отрицательное; на желтых листочках – общее для всех, красные – специфическое и т.д.).

Одноцветные стикеры – если хочется рассмотреть вещи одного порядка.

2. Участники работают индивидуально, каждый участник записывает разные решения на разных листочках

3. Стикеры группируются. Варианты:

1) Участники в подгруппах собирают стикеры, затем определяют рейтинг каждого из предложений

2) Участники наклеивают стикеры на флипчарт в соответствии с заданной областью решений (например, решения, относящиеся к работе с персоналом – в область «персонал»; решения, относящиеся к ресурсам – в область «ресурсы» и т.д.)

3) Участники наклеивают стикеры в произвольном порядке, затем фасилитатор группирует стикеры по принципу:

берет первый стикер, относит его к группе А;

затем берет второй стикер, спрашивает участников, можно ли отнести его также к группе А, или это уже другая группа. Если участники говорят о несходстве, фасилитатор относит его к группе Б;
затем берет третий стикер, спрашивает, можно ли его отнести опять же к группе А или Б или это некоторая третья группа? И т.д. 


10 Убеждений фасилитатора


10 Убеждений фасилитатора


6 черт фасилитатора:


- Умение управлять содержанием и динамикой

- Умение слушать и слышать

- Умение точно и полно передавать информацию

- Умение структурировать время и информацию

- Умение правильно задавать вопросы

- Готовность делить «победу» с группой

- Готовность принимать чужие мнения, не навязывать свое мнение группе


Фасилитатор не обязан:


- Быть абсолютным экспертом в решаемом вопросе (хотя знание предмета желательно)

- Делать всю работу сам


Последние отзывы (0)