Регистрация /

Способы принятия решения

Версия для печати

Обычно выделяют рациональные решения, решения, основанные на суждениях и решения принятые с помощью интуиции. Первый способ подразумевает принятие решения с учетом максимального количества факторов ситуации и последовательным анализом каждого из них. Второй ­основан на суждениях, которые заключают собой знания и прошлый опыт. А третий принимает в расчет только прошлый опыт.  

Способы принятия решения

Если рассматривать принятие решения как бизнес-процесс, то можно выделить следующие стратегии для принятия решения:

1. Строгий расчет: применение профессиональных алгоритмов решения. Используется при условии полноты информации или ее доступности, например, расчет бюджета. Как правило, для принятия решения в данном случае достаточно обратиться к соответствующему профессионалу.

2. Стратегия систематизированного поиска: использование профессиональных методов поиска недостающей информации (модели НИОКР, эксперименты, испытания, анализ данных с помощью матричных методов, классификаций и т.д.). Все эти методы применяются с конкретной целью, а их процедуры проводятся в строгом порядке и заранее определенным планом.

3. Стратегия направленного поиска: применение универсальных методов поиска и анализа данных (SWOT-анализ, диаграмма Парето, схема Исикава). Связана с невозможностью определения четкой цели, критериев отбора информации.

4. Стратегия интуитивного поиска: применение приемов упрощения для сложных задач -— эвристик (гирлянды ассоциаций, мозговой штурм, сенектика).

5. Чистая интуиция: принятие решение на основе интуитивного выбора. Может реализовываться через эффект отложенного действия, когда на некоторое время откладывают решение задачи и позже к ней возвращаются или через ассоциативное мышление — поиск решения по возникающим ассоциациям.

Кратко рассмотрим наиболее распространенные стратегии, относящиеся к группам направленного и интуитивного поиска.


Стратегия направленного поиска


SWOT-анализ


SWOT-анализ — представляет собой матрицу для классификации всех известных знаний об объекте по 4 группам: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Для принятия решения необходимо распределить всю имеющуюся информацию по предложенным группам и провести анализ, а затем осуществить выбор. Данный метод подразумевает что сильные качества объекта или ситуации позволяют получить определенные возможности, а слабые стороны порождают определенные угрозы. Поэтому принимать решение нужно исходя из сильных качеств и потенциальных возможностей, а не стремиться исправить все угрозы и слабости.


Диаграмма Парето


Инструмент, с помощью которого можно выяснить основные источники проблем и обозначить очередность их решения.

Схема построения диаграммы:

1. Выделение основных факторов, влияющих на проблему. Определение сроков и методов исследования проблемы. Например, проблема — низкое качество товара. Классификация может проводиться по ответственным лицам за качество товара, по конкретным характеристикам товара, по способам поставки и т.д.

2. Формирование списка факторов и их ранжирование.

3. Суммирование появлений каждого из факторов за обозначенное время.

4. Сведение данных об исследуемом факторе в общую таблицу по убыванию числа появлений.

5. Построение системы координат и создание диаграммы, где ось абсцисс — ранг фактора, а ось ординат — частота их появлений. На основе этой диаграммы возможно построение кумулятивной кривой.


Схема Исикава


Существуют и другие названия этого метода, например, «рыбий скелет» или «причинно-следственная диаграмма», которые содержат в себе его образ и назначение: отображение основных причин решаемой проблемы.

Готовая схема действительно похожа на скелет рыбы, где «голова» — это обозначенная на бумаге проблема, «хребет» — прямая линия идущая от проблемы, а «кости» — отрезки от прямой, каждый из которых обозначает возможную причину проблемы. Обычно для каждой из причин дополнительно указываются свои причины (факторы 2 уровня) и так повторяется несколько раз, пока не будут обнаружены первопричины. Если же причину не удается обнаружить, то оставляют пустую стрелку без подписи. Однако часто останавливаются на 3-4 уровнях, чтобы не перегружать схему.

Далее каждая из причин подвергается оценке по параметрам — локус контроля и степень влияния на проблему. Локус контроля предполагает распределение в соответствии с зонами влияния на проблему: устройство мира (0 баллов), устройство системы (1 балл) и ответственность принимающего решение (2 балла). Степень влияния на проблему отражает возможность изменений, указывается в процентах.

Как правило, построение схемы осуществляется в процессе групповой работе для отражения наибольшего охвата причин. Итогом групповой работы становится вынесение предложений по устранению или минимизации влияния каждой из групп факторов.


Стратегия интуитивного поиска


Метод синектики


Метод предназначен для организации работы группы для принятия решения или создания идей. Каждый участник группы создает собственный список идей. Далее один из участников озвучивает свой список, а другие его дополняют. Следующим шагом является управляемая дискуссия по поводу этих идей. Обычно процесс дискуссии записывают, а после дискуссии осуществляют выделение идей. Их анализ проводит как экспертная группа, так и участники.


Мозговой штурм (брейнсторминг)


Цель метода, как известно, найти как можно больше решений или новых идей. Обычно для мозгового штурма необходимо 6 непосредственных участников (генераторов идей), 2 секретаря для фиксации идей в ходе дискуссии и ведущий-модератор. На первом этапе или фазе-генерации, которая может длиться от 10 до 20 минут участники высказываются, критика запрещена. Также на этом этапе не предполагается какого-либо четкого регламента, поскольку основная задача — стимуляция свободных высказываний и ассоциаций. Фиксируются все высказывания независимо от их оригинальности.

Следующим этапом является аналитическая часть. Для начала все полученные данные разделяются на 3 группы: невозможные, банальные, возможные и оригинальные. Далее анализ может проводиться по различным комбинациям предложенных вариантов. В итоге каждое из полученных решений оцениваются на рациональность и существующие ограничения для его реализации.


Метод ассоциаций и аналогий


Суть метода — изменение условий задачи для поиска возможных решений.

Вместо того чтобы решать конкретную проблему, необходимо придумать ассоциацию с ним. Далее придумывается следующая ассоциация — не на сам факт, а на первую ассоциацию к нему. Это действие можно совершать несколько раз. Обычно применяется такая схема:

1. Формулировка темы;

2. Выделение ключевого слова (КС);

3. Придумывание 5 ассоциаций для КС;

4. Дополнение из 5 глаголов к предыдущим 5 ассоциациям (должно быть 25 глаголов);

5. И, наконец, 5 прилагательных для каждой из 5 ассоциаций (в сумме также – 25).

В итоге получается 50 словосочетаний. Их анализ обычно проводится аналогично анализу результатов по методу «мозговой штурм».


Ошибки в процессе принятия решений


Большинство негативных результатов являются следствием ошибок при принятии решений. Причины этих ошибок принято разделять по их источнику. Это так называемые «внешние» факторы, относящиеся к условиям в которых происходит принятие решений и «внутренние» факторы, связанные с личностью того кто принимает решение, а также «социально-психологические» факторы взаимодействия в группах.

Среди внешних факторов можно назвать временные ограничения, дефицит информации, неопределенность ситуации, непредвиденные явления или события.

К внутренним факторам относятся эффекты искажения восприятия и интерпретации информации (принятие очевидного решения или на основе прошлого опыта, ожидаемой информации), особенности личности, мотивация и ценности индивида, отсутствие знаний, правил и технологий.

Особенности личности, мотивация и ценности индивида могут порождать эффекты, в основе которых лежит эмоциональное реагирование и высокая личная заинтересованность: принятие рискованного, желаемого или самоуверенного решения, феномен взаимного обмена (решение принимается из чувства долга), оттягивание принятия решения или принятие заведомо ошибочных вариантов, неверная оценка важности информации и ресурсов, вложенного времени.

К внутренним факторам можно отнести также ошибки, связанные с контролем принятия решения, часто, это неверный выбор критериев еще на этапе целеполагания (см. этапы принятия решения) или их отсутствие для осуществления сверки реализуемых процессов с желаемым результатом.

Социально-психологические факторы — это влияние других людей при принятии решения в группе, отсутствие четкого распределения задач между членами группы, необходимость одобрения решения третьими лицами, трансляция решений исполнителям, присутствие зрителей и т.п.

Чтобы увеличить эффективность принятия решений можно придерживаться следующих рекомендаций:

- Соблюдение требований целеполагания (выделение желаемого и критериев его достижения, например по схеме SMART).

- Внимательная работа с информацией по проблеме, анализ внешних условий.

- Контроль на всех стадиях принятия решения.

- Полное соблюдение всех этапов процесса принятия решений.

- Адекватный подбор специальных методов и техник принятия решений.

- Распределение функций и ответственности, когда решение принимает группа лиц.

- Эргономичная организация рабочей среды.


Последние отзывы (0)