Регистрация /

Война за таланты: что делать, чтобы выиграть

Версия для печати

В конце 50-х годов прошлого века владельцам многих компаний стало понятно, что модернизация производства и оптимизация затрат не помогают выйти на лидерские позиции. Естественным выходом из этого стало поиск и привлечение талантливых сотрудников. Но как золото ценно тем, что редко встречается, так и талантливых людей крайне мало. Компании буквально вынуждены вести войну. Данная статья – это осмысление материала, изложенного в книге «Война за таланты»

Война за таланты: что делать, чтобы выиграть

Война за таланты – тенденция в менеджменте, характеризующая целенаправленный процесс поиска и развития талантливых руководителей в компании, что обеспечивает ей лидерские позиции на рынке. Понятие «войны» связано с тем, что компании вынуждены бороться за поиск талантов на рынке труда. Термин «Война за таланты» впервые был употреблен в книге War for Talent, Harvard Business Press, (2001 ISBN 1578514592, ISBN 9781578514595), авторы Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод.


По оценке компании McKinsey (которая и проводила исследования в 1997-2004 гг.),данная ситуация сохранится еще как минимум несколько десятилетий. Масштабные исследования, описанные в книге «Война за таланты», выявили, что успех организаций основан на умении использовать потенциал работников. Компании, лидирующие на рынке, активно привлекают талантливых руководителей, проводят мероприятия по выявлению и развитию внутренних талантов на всех уровнях иерархии управления.

Содержание понятий, описывающих данную тенденцию:

Талант (Talent) – интегральное качество работника, включающее в себя: внутренние способности, знания, опыт, интеллект, характер, а также мотивацию к обучению и росту.

Резерв Талантов (Talent Pool (сокращенно – ТР)) – группа работников (естественно или искусственно образовавшаяся), обладающих талантом, способных решать сложные бизнес-задачи, демонстрирующих потенциал в дальнейшем занять ведущие руководящие позиции.

Управление Талантом (Talent Management) – целенаправленная деятельность руководства по созданию, укреплению, развитию и удержанию резерва талантов.

В ходе исследований, которые стартовали в 1997 г. (первый этап) и в 2000 г. (второй этап), стало очевидно, что именно отношение к сотрудникам определяет успех предприятия.

В исследованиях, которые проводились в течение 4–х лет, участвовали:

1997

2000

Количество компаний:

крупных

77

35

средних

-

19

Количество участников опроса:

корпоративные руководители

360

400

высшие менеджеры

5600

4100

менеджеры среднего звена

-

2400

HR

72

-

Основные факторы, описанные исследователями

Наличие программ управления талантами компании – главный фактор, определяющий конкурентное преимущество. В его основе лежат три причины:

а) необратимый переход из Индустриального века в век Информационный;

б) возрастающая потребность и дефицит менеджеров высокого калибра;

в) возросшая склонность людей переходить из одной компании в другую.

Переход на оценку талантов стратегически важен, в то же время его легко недооценить. Результаты исследований показали: не многие руководители осознают важность победы в борьбе за лучших сотрудников.

Процентное соотношение корпоративных директоров, согласных с утверждением: «Создание и улучшение резерва талантов – один из трех приоритетов руководителя».

Заявляя о том, что компании нужны управленцы высокого класса, которые могут справляться с тактическими задачами и мыслят глобально, зачастую лидеры компаний не предпринимают конкретных действий. Большинство организаций не имеют специальных программ и еще не приняли достаточных мер для усиления команды.

Процентное соотношение высших руководителей, которые убеждены, что их компания:

Лучшие компании создаются талантливыми управленцами, а успех определяется суммой достигнутых работниками результатов. Именно талант – важная составляющая развития и процветания. Поэтому первоочередная дилемма, перед которой рано или поздно оказываются все компании:

Какие действия являются наиболее важными для создания стратегии побед?

Как лучше построить работу с персоналом?

В рамках исследований авторы книги «Война за таланты» выдели 5 важных факторов благополучия:

  1. выбор «установки на талант» (взять курс на управление талантами);
  2. создание выигрышного ЦПС (ценностное предложение для сотрудников);
  3. изменение рекрутинговой стратегии;
  4. постоянное развитие сотрудников организации;
  5. дифференцирование и утверждение работников.

Взятые вместе, эти действия представляют совершенно новый подход в управлении талантом:

Старый путь Новый путь

Все менеджеры, начиная с CEO, ответственны за укрепление их Резерва Талантов
Мы обеспечиваем работников хорошей оплатой труда и премиямиМы перестраиваем нашу компанию, должности и даже стратегию, чтобы привлечь талантливых работников
Рекрутинг – приобретениеРекрутинг – торговля
Развитие происходит во время обучающих программРазвитие происходит в процессе работы, коучинга и менторинга
Мы относимся ко всем одинаково и склонны полагать, что все способны в одинаковой степени< Мы принимаем всех наших работников, но вкладываем по разному в A, B и С работников*

* - А, В и С работники – сотрудники, получившие оценку эффективности своей работы за год, обычная шкала имеет три уровня. Уровень «А» – сотрудник демонстрирует уровень деятельности, превышающий ожидания. Уровень «В» – сотрудник демонстрирует обычный уровень деятельности. Уровень «С» – сотрудник демонстрирует низкие показатели деятельности.

Установка на талант – это прежде всего переход от старой парадигмы к новой. Начинать создавать лучший коллектив, значит сделать программу управления талантами важнейшей частью стратегии работы компании.

Компании «старого» типаКомпании с «установкой на талант»
Неопределенное (диффузное) мнение, что люди – основной капитал компанииГлубокое убеждение в том, что талантливые работники обеспечивают высокую корпоративную производительность

Все менеджеры ответственны за укрепление Резерва Талантов
Ежегодные двухдневные непрерывные совещания по стратегическому планированиюУправление талантами определяет то, как мы будем управлять компанией
Я работаю с теми людьми, которых получил Я предпринимаю широкие действия для организации такого Резерва Талантов, который мне нужен

В практике успешных компаний это выглядит следующим образом:

1. Лидеры устанавливают «золотой стандарт таланта». Он может быть выражен в описании либо должностных обязанностей, либо ключевых компетенций (стандарты мышления, коммуникативные навыки и т.д.).

2. Лидеры на всех основных уровнях управления активно включены в принятие кадровых решений (способствуют удержанию лучших, контролируют и продвигают).

3. Первые лица компании доступны для сотрудников (ведут себя просто).

4. Лидеры компании проводят постоянный мониторинг принципов Управления Талантами, прививают установку на таланты всем менеджерам организации.

5. Компания вкладывает большие деньги в таланты.

6. Лидеры и менеджеры несут личную ответственность за то, какой Резерв Талантов им удалось построить.

Говоря о готовности компаний сделать программу Резерва Талантов важнейшей, опрошенные единодушно согласились: не только HR должны отвечать за результаты. Но проблема большинства компаний остается в том, что лидеры не требуют от управленцев ответственности за силу команды.

Роль линейных менеджеров в создании Резерва Талантов

Планируя действия по привлечению и удержанию талантов, следует также учитывать, что неумолимый технический прогресс в корне изменил отношение работников к работе. Талантливым людям хочется не просто хорошо зарабатывать. Одаренные люди склонны менять работу, если им не дают поле для деятельности и возможность использовать свой потенциал в полном объеме.

Современных менеджеров привлекает:

  • интересная работа;
  • хорошая компания;
  • развитие (карьеры, навыков, личный рост);
  • стиль жизни;
  • материальное вознаграждение.

Компания, ориентированная на привлечение и удержание талантов, должна иметь возможность делать свои предложения не просто выгодными, но и привлекательными. А для этого нужно знать ожидания работников и уметь играть на них.

Старые ожиданияНовые ожидания
Большой бюджет, многочисленный составНовые задачи и интересный бизнес
Традиционная корпоративная иерархия Плоская, подвижная, гибкая организация
Тридцатилетний горизонт, хорошее вознаграждение и пенсия за выслугу летПятилетний горизонт, обеспечение связано с принесенной прибылью
Монотонное восхождение по корпоративной лестницеПрыжки с одной позиции на другую

Ориентированные на лидерство компании уже сегодня меняют подход к материальным компенсациям на более гибкий – «философский». Согласно новому подходу, оклад результативных сотрудников значительно выше коллег на тех же должностях. Стоимость работы оценивается в соответствии с создаваемыми их руками ценностями.

Старая философия оплаты трудаНовая философия оплаты труда
Оплачивай работуОплачивай человека и его производительность
Границы работы и уровень позиции определяют оплатуСоздание стоимости определяет оплату
Создавай одинаковое финансовое благосостояние работников (внутреннее равенство) Компенсируй то, что человек сможет получить в другом месте (рыночное равенство)
Создай ранги и нанимай людей в соответствии с нимиРазрушай правила компенсации, чтобы нанять нужного работника

Кроме того, особое внимание на сегодняшний день уделяется корпоративной культуре. Несмотря на различие в предпочтениях, результаты исследований выявили, что есть 2 ценности, разделяемые почти всеми менеджерами: наличие атмосферы доверия и ориентация на результат.

Современные менеджеры предпочитают атмосферу работы, которая способствует раскрытию потенциала, и лидеров, которые ставят труднодостижимые интересные задачи. Основываясь на этих двух ценностях, можно создавать ядро для самого лучшего ЦПС, чтоб выигрывать в войне за таланты.

Процентное соотношение довольных культурой компании

Опыт работы в новых условиях рынка показывает, что программы оценки и удержания талантов – это не единоразовая акция, а бесконечный цикличный курс. Чтобы не отставать, компаниям нужно постоянно пересматривать способы найма, стандарты оплаты и стратегии системы развития резерва талантов.

Современным компаниям необходимо не просто больше работников, а больше талантливых работников. Отдельные уловки в виде создания баз данных кандидатов и выплат премий уже не действенны. Для победы в жесткой конкуренции нужно сделать гораздо больше – необходимо пересмотреть всю стратегию привлечения персонала. Разработать стратегию найма для каждого отдельного подразделения.

И снова смена парадигмы.

Рекрутинговая стратегия старого типа Рекрутинговая стратегия нового типа
«Выращивайте» весь ваш талантВводите талант на все уровни
Рекрутируйте работников на вакантные позиции Постоянно охотьтесь за талантом
Давайте рекламу искателям работыНаходите пути поиска пассивных кандидатов
Определяйте рамки компенсации и строго их придерживайтесь Нарушайте принятые нормы компенсации, чтобы получить тех кандидатов, которые вам нужны
Рекрутинг = отсев Понятие «рекрутинг» относится к продаже так же, как и к отсеву
Нанимайте работников по степени надобности, без глобального плана Разрабатывайте рекрутинговую стратегию для каждого типа таланта

Опыт мирового финансового кризиса показывает, что даже в сложных для компаний условиях спрос на лучших кандидатов остается огромен. Приложив усилия для поиска талантливого кандидата, не дайте ему ускользнуть. А для этого – не экономьте на талантливых работниках!

% корпоративных лидеров, которые уверены, что:

Чтобы преуспевать в борьбе за таланты, компания должна обеспечивать непрерывный процесс развития лучших сотрудников во всех подразделениях. Проблема в том, что большинство компаний не считают расходы на персонал достойными инвестициями. Затраты на обучение и развитие, льготы – все это существенно влияет на отчет о прибыли. И только успешные лидеры по собственному опыту знают, что для победы нужно умело использовать потенциал сотрудников. Ведь стоимость компании – это стоимость людей, которые в ней работают.


Старый подход к развитию«Новый» подход к развитию
Развитие так или иначе происходит Развитие вовлечено в структуру организации
Развитие означает тренинг Развитие прежде всего означает опыт, побуждающий к прогрессу, коучинг, обратная связь, менторинг
Подразделение владеет талантом: люди не передвигаются «по горизонтали» Талант принадлежит компании: люди легко передвигаются внутри компании
Только слабые исполнители нуждаются в развитииУ каждого есть потребности в развитии и коучинге
Лишь несколько «счастливцев» находят наставниковНаставник приставлен к каждому сотруднику, обладающему высоким потенциалом развития.

Повышая стоимость способных сотрудников, необходимо настроить систему работы с персоналом таким образом, чтобы ориентированные на рост работники имели возможность постоянно развиваться. А для этого руководство компании должно:

a. начать с бизнес стратегии;

b. пристально оценивать каждого работника;

c. внедрить четкую сегментацию (разделить сотрудников на АВС);

d. писать планы действия для каждого работника (где наибольшие инвестиции предусмотрены для сотрудников категории «А»);

e. оценивать всю силу таланта работника и сопоставлять с его уровнем;

f. быть ответственным за выполнение намеченного в планах/

Команда McKinsey провела исследования, которые выявили факторы, в наибольшей степени способствующие развитию. Результаты, представленные ниже, показывают, что самой важной движущей силой является не обучение как таковое, а качественно организованный процесс работы.

Чтобы избежать ненужных затрат, рекомендуется дифференцировать сотрудников по уровню результативности и потенциала. Осуществлять мощную поддержку игроков «А», стандартизировать особое отношение к перспективным игрокам «В». Это поможет создать у сотрудников мотивацию на достижение лучших результатов и ощущение ценности работы. Новая этика работы с персоналом должна демонстрировать, что люди – часть организации, их признают и ценят.

«Старая» этика Новая этика
Мы вкладываем во всех одинаковоНекоторые люди более талантливы и намного лучше работают, мы вкладываем в них соответственно
Мы предлагаем лучшим исполнителям не намного больше, чем другим Мы готовы платить лучшим работникам много денег
Я знаю, что Чарли – игрок, однако надо быть с ним справедливыми – он работает у нас 15 лет Нам надо быть справедливыми с 20 сотрудниками, работающими под руководством Чарли
Менеджерам не нужны «одобрительные похлопывания» Менеджеры, как никто иной, должны знать, что их ценят
По правилам этикета, руководитель не говорит о других за их спинами Руководитель имеет право на обсуждение работников организации
Безразборное вознаграждение демотивирует работников Дифференциация стимулирует производительность индивида и компании

Талантливые сотрудники претендуют на многое во взаимоотношениях с компанией, но создают значительную ценность – на кону успех организации.


Книга "Война за таланты" Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод - купить книгу Книга "Война за таланты" Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод - купить книгу


Последние отзывы (0)