Регистрация /

Разведка боем – изучаем свои войска перед сражением за таланты

Версия для печати

В 1997 году компания McKinsey начала масштабное исследование, в чем отличие эффективных компаний от всех остальных. Основной вывод, был, чтобы стать успешным, компания должна бороться за таланты. Прошло больше 20 лет, а эта война продолжается и даже расширила фронт. Воевать иногда приходится за сохранение целых коллективов. Но как узнать, где самая большая напряженность? Кто склонен к «предательству»? Где находятся самые не лояльные к компании сотрудники? Только планомерная и регулярная «разведка» даст ответ на эти вопросы. Даже гениальный полководец в лице генерального директора и с помощью фельдмаршалов из HR не способны самостоятельно почувствовать и оценить всю ситуацию в коллективе. А если окажется, что в войсках моральное разложение, то сражение уже проиграно.

Разведка боем – изучаем свои войска перед сражением за таланты

Система управления удовлетворенностью персонала   Самым эффективным приемом «разведки» является изучение удовлетворенности персонала. Это система анонимного опроса, позволяющая оценить лояльность, напряженность, систему коммуникаций, отношения к изменениям, клиентоориентированность и множество других факторов. Если сотрудники верят, что их голос сможет изменить что-то, а также в анонимность исследований, то они с удовольствием участвуют в такой оценке. За счет математической и статистической коррекции данные получаются точными.

Энергетическая компания из Санкт-Петербурга вкладывала немалые средства в ежегодные командообразующие мероприятия. После проведенных исследований удовлетворенности персонала оказалось, что сплочённость коллектива меняется настолько незначительно, что затраты того не стоят. А вот создание специальных разделов для общения на внутреннем портале, проведение там игр и конкурсов повлияло гораздо сильнее.

    «Разведка» или изучение удовлетворенности начинается с определения основных факторов, которые нужно оценить. Почти всегда среди них есть такие:

  • Что удерживает сотрудников в Компании?
  • Почему они уходят из компании?
  • Как они относятся к своей работе?
  • Что устраивает или не устраивает в корпоративной культуре?
  • Удовлетворяет ли система мотивации и, если нет, то, что именно?
  • Довольны ли сотрудники своими руководителями?
  • Готовы ли сотрудники к изменениям? 
  • Видят ли перспективы роста в компании?

    Обычное исследование включает в себя 10-15 основных факторов. Может и больше, но тогда опрос будет слишком затянутым. Определение факторов и составление опросника лучше всего доверить опытным специалистам. Правильная формулировка вопросов крайне важна, а неверная может привести к серьёзным искажениям в результатах исследования.

    После того как опросник составлен, наступает фаза оценки. И здесь очень важно донести до сотрудников значимость исследования, его безопасность и возможности. Он-лайн оценка, так распространённая сейчас, значительно упрощает проведение опросов и тестирований. Однако может сыграть злую шутку. У сотрудников может возникнуть серьезное недоверие, из-за страха, что их индивидуальные результаты будут отслежены «по ip» или другими способами. Поэтому в случае риска возникновения подобной ситуации рекомендуется действовать «по старинке». Независимый консультант приходит в подразделение, еще раз объясняет значимость опроса и предлагает прямо сейчас его заполнить. После заполнения форм каждый сотрудник кладет их в стандартный белый конверт, запечатывает и передает консультанту.

    Независимо от формы исследований, следующим этапом становится обработка данных. Она позволяет взглянуть на ситуацию не только с точки зрения каждого фактора, но и как они изменяются от перехода с уровня на уровень управления или грейдов.

 Руководство небольшой дистрибьюторской компании прогнозировало, что в целом все сотрудники удовлетворены системой мотивации, карьерным ростом. Однако после исследования выяснилось, что есть серьезная напряженность среди руководителей отделов, хотя их зарплаты были на четверть выше среднего по рынку. Больше всего их не устраивала ситуация стабильности. Собственник не хотел масштабного роста бизнеса, довольствуясь постепенным увеличением объемов. От рядового сотрудника до руководителя отдела путь был четкий и мог быть пройден за 3-5 лет. А расти выше не было возможности, директора прочно сидели на своих местах, а бизнес не рос. В итоге, несмотря на деньги, они были демотивированы, занимались интригами, что снижало результативность. Компании пришлось пересмотреть свою стратегию.

    После презентации итогов исследования удовлетворённости, важно сразу взяться за внедрение изменений. Не нужно бояться дополнительных затрат. Вполне возможно найти решения, требующие очень разумных финансовых вложений, при этом, оказывающих ощутимое положительное влияние на корпоративную культуру. Поиск мы рекомендуем начинать сразу. Я, например, всегда прихожу к клиентам на стратегическую сессию, после исследования удовлетворенности или помогаю ее провести. Результатом становится перечень конкретных шагов, которые следует предпринять, чтобы изменить ситуацию.

Один крупный западный автомобилестроительный бренд в России столкнулся с проблемой большой текучки рабочих. При этом анкеты увольняющихся сотрудников не давали понимания причин. Самостоятельно проведенное исследование тоже. После полноценной оценки ситуации была выявлена причина, которая крылась в мотивации определенной части рабочих и вызывающая у них негатив. Из-за корпоративных принципов управления повлиять оперативно на эту ситуацию было нельзя. В тоже время исследование показало, что есть большая группа «неопределившихся» рабочих. В целом система поощрений их устраивала, но в ходе общения с недовольными, они были готовы уйти, как только появится предложение, даже если оно не сулило никаких серьёзных изменений. Для воздействия на эту группу неопределившихся была разработана система изменений, потребовавшая совсем немного затрат, в основном направленное на повышение комфорта работы в цехах: дополнительные кулеры с водой, автоматы с шоколадными батончиками, возможность бригадам самостоятельно определять время перерывов, более частые встречи с руководством. Все это серьезно снизило уровень текучки и не потребовало значительных вложений, хотя корневая проблема не была решена

    После того, как в течение года компания внедрит все запланированные изменения, можно проводить новую оценку. Тут уже не потребуется серьёзных затрат, для оценки нужны старые факторы. В тоже время к ним можно добавить несколько новых, если в этом есть необходимость. Если изменения были значительны, то зачастую уровень доверия к исследованиям удовлетворённости персонала вырастает и проводить бумажную форму уже нет необходимости. Повторяя оценку из года в год, последовательно внедряя изменения, за несколько лет можно кардинально изменить всю корпоративную культуру.

    Для компании важно превратить этот инструмент не просто в ежегодное исследование, а в систему управления удовлетворенностью персонала. На ее основе можно выстраивать оценку KPI сотрудников отдела HR. Это во многом единственный инструмент обратной связи от персонала для руководителей. Работа с удовлетворенностью персонала приводит к повышению привлекательности работодателя, потому что сотрудники транслируют на рынок труда положительный имидж.


Последние отзывы (0)