Ассессмент центр - военные технологии на службе персонала

Ассессмент центр (assessment/ассессмент) – один из наиболее эффективных, а может быть, даже единственный метод оценки навыков. О том, в чем состоит эффективность метода assessment, как и когда появился Ассессмент центр, мы расскажем в нашей статье

Идеальным вариантом в данном случае является Ассессмент Центр (АЦ) - специальная процедура проведения оценки и развития персонала.

История Ассессмент Центров начинается с 30-40-х годов прошлого века. Английские и немецкие военные после окончания гражданской войны столкнулись с проблемой нехватки грамотных офицеров, способных адекватно действовать в условиях боевых действий. Тогда и была разработана новая процедура оценки молодых командиров. Она включала в себя как практическую имитацию управлением отрядом бойцов, так и решение общих тактических и стратегических задач. Результаты оказались очень надежны, и более показательны, по сравнению с интервью и тестами. С 1944 года метод Ассессмент Центров взяло «на вооружение» ЦРУ (Центральное Разведывательное Управление США). Позже метод «разведчиками» в отставке был перенесен в деловую жизнь, его успешно использовали для оценки персонала. Известная компания «American Telephone and Telegraph Company» (AT&T) стала проводить  такие программы в 50-х годах. И для этих целей построила специальное здание для оценки персонала «The Assessment Centre». Именно тогда это название и закрепилось за методом.

Как проходит Ассессмент центр? Ассессмент центр (Ассессмент) состоит из нескольких этапов.

Этап первый – составление «профиля успеха».
Специалисты в области оценки персонала проводят интервью с руководителями Компании и выбирают компетенции, которыми должен обладать сотрудник. Например, для среднего менеджера это будут такие компетенции: умение принимать решения; навык мотивации персонала; умения влиять; навык самоорганизации; ориентация на изменения.  Каждая компетенция представляет собой шкалу, где описано проявление того или иного навыка, в его нескольких позитивных и негативных видах. Определенный уровень показателей по шкале и является «профилем успеха». Впоследствии он позволит четко определять, на  какой стадии развития находится та или иная компетенция.

Этап второй – процедура оценки.
Она включает в себя несколько методов. Самым главным из них является деловая игра, имитирующая рабочие ситуации. Например, привлечение клиентов, переговоры с партнерами, взаимоотношение с коллегами, руководство подчиненными. Эти игры смоделированы максимально приближенными к действительности и  позволяют хорошо рассмотреть именно те деловые качества участника, которые должны подвергнуться анализу и обсуждению.  

Деловая игра проходит в присутствии наблюдателей, которые заранее были подготовлены бизнес-психологами и знают, как себя вести и на что нужно обратить особое внимание.  Как правило, это работники кадровых служб и линейные руководители, что позволяет им по-новому взглянуть на подчиненных. Ну и, конечно, сами бизнес-психологи, которые следят за ходом проведения деловой игры. Наблюдатели не являются экзаменаторами, во время упражнений они - созерцатели, а после окончания - наставники и помощники в развитии.

Примером части деловой  игры может стать ситуация, когда руководитель обещал своим сотрудникам премии, но денег у фирмы в этот момент оказалось намного меньше того, что ожидалось. Нужно было выбрать, кому давать премии, а кому нет. И самое главное объяснить своё  решение тем, кто ее не получил. Некоторые менеджеры говорили подчиненным о том, что они не достойны денег в этом месяце, а некоторые, наоборот, рассказывали, что они сделали все что могли, чтобы наградить определенного сотрудника, но руководство свыше решило дело не в его пользу.

И как дополнение к этому проводятся интервьюирование и тестирование участников. Это позволяет интегрировать оценку и сделать ее наиболее точной и наглядной. 

Этап третий – подведение итогов.
После окончания деловой игры наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции. Таким образом, по каждому участнику формируется определенный профиль степени развития навыков и составляется письменный отчет, где, помимо оценки, описывается, как проявляются компетенции. Такой отчет позволяет руководителям принимать более взвешенное решение.

Также все участники Ассессмент центра получают обратную связь. Специалист подробно рассказывает о том, как сотрудник проявил себя в деловой игре, какие у него сильные и слабые стороны и, главное, как ему развиваться дальше, чтобы стать эффективным менеджером. Такая обратная связь повышает мотивацию сотрудников, они начинают активно заниматься саморазвитием.

А нужен ли Ассессмент Центр лично руководителям Компаний и топ-менеджерам?

Независимая оценка помогает получить вышестоящему руководству сведения о том, что же на самом деле является причинной  отсутствия общего языка с подчиненными - нерадивость сотрудников или же непонятные приказы и грубое нарушение этики их шефом. А также помогает самим VIP-персонам разобраться в своих ошибках, побольше узнать свои сильные и  слабые стороны. Но это невозможно сделать, не прибегая к помощи профессионалов.

Представьте себе, что Вы - глава корпорации и хотите узнать мнение о себе. Во-первых, не каждый сотрудник обладает нужной компетентностью и профессионализмом, чтобы выносить решение. А во-вторых, мало кто захочет быть откровенным со своим начальником. А партнеры не захотят портить с Вами отношения, выражая критику. А Вам необходимо получить сведения. Например, ваша Компания собирается сменить вид деятельности или Вы просто азартный человек  и Вам интересно сравнить свои результаты с результатами других топ-менеджеров.

Особенностью подобной оценки является тот факт, что исследование проводится индивидуально, а не с целой группой менеджеров или  кандидатов на руководящие посты. Ассессмент для первых лиц Компании проводится бизнес-психологом в форме специализированного интервью. Для полноты картины сотрудники консалтинговых фирм общаются не только с руководителем, которого оценивают, но и с его ближайшим окружением, подчиненными и деловыми партнерами, естественно, при желании самого руководителя. После этого топ-менеджер или первое лицо Компании получает полный отчет о себе, где подробно изложены характеристики оцениваемого начальника и планы по развитию недостающих качеств и концепция развития менеджерских навыков в дальнейшем. Он обсуждает его с бизнес-психологом, и составляется план индивидуального развития.

Плюсы и минусы Ассессмент центра
Плюсы	___	Минусы
1. Ассессмент Центр (АЦ) несет в себе элементы стратегии Компании. Проходя через процедуру оценки, сотрудник четко понимает и осознает те стандарты, к которым стремится его Компания.		1. Процедура АЦ в целом дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников.
2. АЦ позволяет получить максимально объективную оценку по сравнению с другими методами (тесты и интервью). Только Ассессмент Центр позволяет увидеть степень развития навыка, в то время как тесты показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка.		2. Для проведения АЦ зачастую требуется несколько больше времени, чем на тестирование. В среднем у участников АЦ он занимает 1,5 дня, когда тестирование можно провести в нерабочее время.
3. АЦ позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие персонала. Компания может платить за обучение только тех сотрудников, которые способны освоить новое и хотят учиться.		3. Для хорошего АЦ требуется подготовка наблюдателей из числа сотрудников Компании, что требует от них примерно 3  дня.
4. Обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками Компании. Система АЦ зачастую лучше воспринимается линейными менеджерами, чем какая-нибудь другая. Результатом становятся понятные им показатели, а не абстрактные отчеты, как после тестов или интервью.
5. Сама процедура АЦ уже является ступенью к развитию персонала. Обычно сотрудники с большим доверием относятся к результатам АЦ, чем к другим методам оценки, а также отмечают важность и ценность развивающей обратной связи.

Что обычно оценивают в ходе Ассессмент центра?

1. Интеллектуальный критерий. Оценивается уровень интеллекта. Склонность к консерватизму в принятии решений либо же, наоборот, способность смело смотреть вперед и не бояться нововведений. Самостоятельность в принятии решений. Преобладание логики или интуиции в действиях. Концентрация внимания на общих чертах дела или же на мелких деталях. Дальновидность в отношении принятых решений.

2. Эмоциональный критерий. Этот критерий оценивает способность разума сопротивляться стрессам, контролировать эмоции, будь то ярость, раздражение или тревога. Также он оценивает систему ценностей: семья, работа, хобби, увлечения; способность либо неспособность все время повышать планку собственного морального, материального и профессионального развития. 

3. Коммуникационный критерий. В этом пункте анализируется способность кандидата строить взаимоотношения с коллегами и подчиненными. То есть,  командная или индивидуальная работа ближе конкретному сотруднику. Способен ли он влиять на людей. Обладает ли он харизмой.  Может ли он в четкой форме излагать свое мнение, проявлять влияние через процедуры и регламенты. Прислушивается ли он к мнению своих подчиненных, даже если оно альтернативное? Также оценивается его гибкость в подходах к конкретным подчиненным и в соответствии с конкретной ситуацией. Внимательность, открытость, доброжелательность.

4. Критерий самооценки. Показывает, как воспринимает себя менеджер. Завышена или занижена у него профессиональная и личная самооценка. Чувствует ли он потребность в развитии, либо, напротив, считает себя самодостаточным. Очень важным качеством для будущего руководителя является правильный взгляд на себя со стороны, оценка собственного потенциала.

5. Критерий лидерских качеств. Этот раздел посвящен ряду профессиональных качеств оцениваемого. Способен ли он руководить людьми или же ему проще работать под чьим-то руководством. Может ли он создавать, заниматься творческой работой или же ему импонирует единообразие. Что им движет: жажда власти, материальное благополучие,  стремление к новым высотам. Или же комфорт и внутреннее спокойствие преобладают над желанием рваться в бой.  С напором ли он преодолевает трудности или же ему близок методичный расчет ситуации.
     
Что представляет собой шкала оценки? Можно выделить пять уровней оценки компетентности:

I  «Полная некомпетентность»: менеджер не только не ответственен, но и не хочет либо не может быть таковым.
II «Временная некомпетентность»: менеджер не отличается ответственностью, но она может быть развита.
III «Средний»: менеджер вполне надежен в стандартных ситуациях.
IV «Высокая компетенция» характеризуется высокой стрессоустойчивостью и способностью принятия правильных решений даже в непредвиденных случаях.
V «Лидерский»: менеджер не только способен оставаться спокойным и мудрым в критических и форс-мажорных ситуациях, но вполне может руководить большим количеством подчиненных в таких условиях.

Таким образом  ассессмент центр по праву считается самым эффективным методом оценки навыков.

Иван Канардов, специалист по оценке персонала