Регистрация /

Четыре правила виноделов и создателей кадрового резерва

Версия для печати

В отечественных компаниях кадровыми резервами занимаются уже более десяти лет. При этом многие инициативы заканчивались неудачно: сотрудники увольнялись, назначения не производились, качество подготовки участников кадрового резерва оставляло желать лучшего. Примерно треть проектов по формированию кадрового резерва завершается ничем. Что нужно делать, чтобы получить удовлетворительный результат? Об этом рассказывает специалист.

Четыре правила виноделов и создателей кадрового резерва

Большое находит отражение в малом. Формирование и развитие кадрового резерва можно сравнить с виноделием. Чем больше вы вкладываете в людей, тем более высокий результат можете получить. Конечно, в паре бутылок вино может превратиться в уксус, но остальные «дождутся» своего часа и будут использованы по назначению.
Анализ процесса создания кадрового резерва в компаниях показывает, что, несмотря на развитость технологий, почти в трети случаев деньги оказываются выброшенными на ветер. Как не допустить этого? Как сохранить и приумножить резерв? Попробуем ответить на данные вопросы и проведем аналогию с таким деликатным процессом, как производство вина.
Недавно меня познакомили с Полем, потомственным виноделом. Я прожил у него в доме во Франции почти две недели, за это время мы успели подружиться. Я рассказывал ему о своей работе, о сложностях, с которыми сталкиваюсь при решении задач, связанных с оценкой людей, развитием талантов, осуществлением назначений внутри компании, он мне — о том, как отбирать виноград, правильно определять момент сбора, создавать условия брожения, как хранить вино. Оказалось, что, пытаясь получить великолепное вино и создать эффективный кадровый резерв, мы сталкиваемся с очень схожими проблемами. Соблюдение классических правил виноделия позволяет добиться высоких результатов и в деле формирования «золотого» кадрового запаса компании.

Правило 1: тщательно отбирай ингредиенты.

Если ваша цель — сделать ординарное вино, для ежедневного употребления, то отбору составляющих можно уделить меньше внимания, если же вы хотите получить изысканное вино, то потратьте свое время и силы на выбор лучшего винограда.
Если вам необходимо оперативно создать кадровый резерв и закрыть вакантные должности, не стоит тратить ресурсы компании на процедуры оценки. В этом случае можно обойтись методом парных сравнений сотрудников по определенным характеристикам либо использовать общедоступные тесты.
Отбирая кандидатов в резерв, нужно правильно использовать инструменты оценки. Недавно я вел проект в крупном банке. HR-директор банка сказала мне, что для оценки навыков они используют новейший тест немецкой компании. Когда я объяснил, что сами по себе тесты измеряют не навыки, а самооценку и знания, она очень удивилась, поскольку консультанты уверяли, что тест измеряет все: и знания, и умения, и навыки. Конечно, в договоре была несколько иная формулировка, из которой следовало, что результаты тестирования коррелируют со степенью развития навыков, но ведь сила такой корреляции может быть любой.
Если вы хотите отобрать людей в кадровый резерв, нужно разработать систему оценки, которая позволит определить степень владения навыками, знаниями в той или иной области, выявить личностные характеристики сотрудника. Знания работника легче и проще всего оценивать путем тестирования или заполнения опросника. Создание теста (опросника) можно поручить консультантам или заняться этим самому, если есть опыт. К оценке навыков (компетенций) лучше привлечь профессионалов: передать знания можно достаточно быстро, а навык формируется в течение двух-трех месяцев непрерывной практики (вспомните хотя бы, как вы учились водить автомобиль). Не стоит экономить и на оценке личностных качеств. Если потенциальный казначей склонен к риску, то считайте, что вы курите, сидя на бочке с бензином. Индивидуальные особенности личности изменить невозможно, не стоит и пытаться. Для оценки личностных качеств лучше всего использовать хорошие психологические методики. Те, что находятся в свободном доступе, не подходят: психологические тесты быстро устаревают, а на их разработку требуется немало времени (иногда несколько лет).

Правило 2: тщательно соблюдай технологию.

Если ты хоть в чем-то нарушаешь технологию, хорошего вина не получить.
Если в вашей организации имеются собственные специалисты по оценке, периодически (раз в два-три месяца) следует проверять качество выполнения ими своих функций. В противном случае, в силу чисто психологических причин, они начнут упрощать технологию и станут делать шаблонные выводы, т.е. в сите отбора будет появляться все больше дыр.
Оказывая консультативные услуги одной нефтяной компании, я обнаружил, что к оценке сотрудников в рамках применения методики «ассесмент-центр» в качестве наблюдателей привлекали руководителей, которые прошли обучение. Постепенно специалисты по оценке уходили, а поскольку руководителям часто было некогда, они поручали проведение оценки своим заместителям, которым в общих чертах рассказали о технологии. В результате качество оценки стремилось к нулю. Фактически вместо «вина» компания получала безвкусный и никому не нужный «винный напиток», что было как минимум странно для известного бренда. В целях соблюдения технологий работы с кадровым резервом имеет смысл создать внутренний отдел технического контроля. Можно пригласить специалиста из консалтинговой компании, который выступит в роли независимого эксперта.
Тщательное соблюдение технологии не исключает поиска новых методов и приемов. Применять новые способы работы с резервом нужно обязательно. Появление технологий, позволяющих проводить видеоконференции, стало толчком к развитию нового направления — дистанционного ассесмента / интервью, а это серьезная экономия, если компания имеет широкую филиальную сеть. Это сравнимо с открытием Луи Пастером роли дрожжевых грибков и разработкой рекомендаций для виноделов, что привело к значительному снижению потерь вина, вызываемых его закисанием. Обязательно используйте новые технологии, но не забывайте проверять их на небольших контрольных группах — новизна методики не гарантирует точности и качества. Это облегчит и удешевит некоторые процессы.

Правило 3: будь терпеливым.

Процесс приготовления вина нельзя ускорять, оно должно созревать столько, сколько необходимо. Конечно, у виноделов тоже есть свои маркетинговые хитрости, например, праздник «Божоле нуво» (Beaujolais Nouveau), или, как еще говорят, «праздник молодого вина», но это рассчитано на людей, мало понимающих в вине. Большинство настоящих знатоков скажут, что все вина на этом празднике просто «несозревшая кислятина».
Развитие навыков, усвоение знаний, формирование установок требуют времени, нельзя «загрузить» все это в кандидата как в компьютер. На усвоение определенного управленческого навыка уходит около месяца. Если вам говорят, что один тренинг позволяет развить устойчивый навык, — это обман, на это нужно как минимум несколько недель. Ни разу не практиковавшись, вы не сможете сесть в машину и поехать, даже если вы чемпион в Need for Speed1.
Для формирования знаний тоже нужны определенные условия. Если ваш сотрудник перегружен работой, то времени на чтение специальной литературы у него не остается, разве что он пролистает книгу в дороге. Он будет решать производственные вопросы, потому что именно за это его наказывают или поощряют. Знания необходимо постоянно применять, а это предполагает выступления на конференциях, общение с экспертами компании, участие в реализации проектов.
На созревание того или иного сорта вина уходит определенное количество времени, точно так же и при работе с кадровым резервом: «воспитание» потенциального руководителя отдела, ведущего специалиста и т.д. занимает определенное время. За плечами у любого опытного стратега, эксперта в той или иной области не менее 10 тыс. часов «тренировок», т.е. годы непрерывной практики. Это означает, что будущего, к примеру, вице-президента нужно начинать готовить еще за семь-девять лет до назначения, постоянно поручая ему решение задач стратегического характера.
Итак, правило «будь терпеливым» означает следующее.
Не торопитесь с назначением участника кадрового резерва на должность, если хотите качественного результата. Для формирования умений и навыков требуется время. На закрепление навыка уходит около двух месяцев, при этом важно создать условия для его отработки на практике.
Прохождение тренинга (допустим, «Управление людьми») еще не гарантирует, что сотрудник сможет применять свои знания, проведение подобных обучающих мероприятий (особенно разовых) — часто пустая трата денег.
Создавайте условия для получения знаний, поощряйте изучение специальной литературы. Посылайте специалистов на конференции, устраивайте «мозговые штурмы», обсуждайте прочитанные ими книги.
Начинайте формировать кадровый резерв на стратегические позиции загодя. Безусловно, есть риск того, что вы потеряете до 70% кандидатов на ключевые должности, однако такой долгосрочный проект окупается, ведь никто не будет так знать и понимать специфику бизнеса компании, как воспитанный ею же эксперт.

Правило 4: вовремя употребляй (продавай) вино, а если хранишь, то храни в прохладе и темноте.

Вопреки распространенному мнению, большинство вин не предназначено для длительного хранения. Со временем вкус готового вина скорее ухудшается, чем улучшается. Долго хранят только отдельные ценные и дорогие сорта, в специальных условиях, которые позволяют сберечь вкусовые качества вина.
Для компании это означает, что необходимо определить критерии готовности кандидата. Как только нужный уровень профессионализма достигнут, необходимо назначать участника кадрового резерва на подходящую должность. Психологически человек готов ждать до полугода, дальше он начнет «скисать». Можно тянуть время, поручая специалисту новые проекты, назначая его наставником, повышая размер компенсации, но это все временные меры. Если нет возможности назначить человека в течение года на новую должность, то стоит подумать о закрытом резерве, когда сотрудники не знают, что они в нем находятся. Это и будет «хранением вина в темноте».
Однако и этот подход имеет свой недостаток: не видя для себя перспектив в компании, сотрудник может начать поиски нового места работы.
В одном строительном холдинге мне довелось наблюдать следующую ситуацию. Компания использовала и открытый, и закрытый резерв. Небольшой открытый резерв существовал для мотивации всех остальных сотрудников. Люди знали, что именно их в первую очередь назначат на новые должности или поручат им проекты. Отдел по работе с кадровым резервом старался составить индивидуальные планы развития входящих в резерв так, чтобы между моментом завершения их обучения и назначением на новую должность проходило как можно меньше времени. Таким образом компания избегала демотивации сотрудников. Остальные потребности в кадрах удовлетворялись за счет достаточно большого закрытого резерва, по объему в три раза превышающего открытый. Его участники проходили не такую интенсивную подготовку.
Вино требует постоянного внимания. Виноделы постоянно спускаются в свои подвалы, осматривают бочки и стеллажи с бутылками. Они наблюдают за тем, как созревает и хранится вино.
Первые лица компании обязательно должны общаться с представителями кадрового резерва в целях мотивации последних, а также для получения обратной связи. В ходе такого общения топ-менеджер может узнать немало интересного и полезного. В одном крупном страховом холдинге, например, существует такая вещь, как «завтрак с президентом». Раз в два-три месяца сотрудники из разных регионов приезжают на встречу с первым лицом компании. В ходе общения они могут узнать о стратегии «из первых уст», задать вопросы о перспективах развития бизнеса и т.д. Представители регионов присутствуют в качестве независимых участников на совете директоров.
Для большинства из них это очень значимое событие, вдохновляющее их на дальнейший профессиональный рост. Сам же президент несколько раз говорил мне, что такая практика очень полезна и для него: он видит, с кем будет работать в будущем, неоднократно в ходе завтрака высказывались идеи, позволившие усовершенствовать бизнес.
Итак, не откладывайте использование кадрового резерва, старайтесь назначать его участников сразу по завершении процесса подготовки. Поддерживайте их мотивацию, привлекая в новые проекты, поощряя в денежной или нематериальной форме.
Необходимо, чтобы кандидаты чувствовали внимание со стороны высшего руководства. В этом помогут деловые завтраки и ужины, конференции и игры, командообразующие тренинги, приглашение на заседания руководства в качестве наблюдателей.
Такие, казалось бы, разные процессы, как создание вина и формирование кадрового резерва, имеют много общего. Хорошие вина — это очень ликвидный товар, в который выгодно инвестировать деньги, доход сопоставим с вложениями в драгоценные металлы. То же самое можно сказать и о высокопрофессиональных сотрудниках компании. Отнеситесь ответственно к формированию кадрового резерва. Соблюдение всех правил, внимание к людям, грамотный подход к их развитию дадут долгосрочный эффект.


ИВК

Статья была опубликована в журнале «Управление развитием персонала», 02(30) 2012



Последние отзывы (0)