Регистрация /

Как стать лидером без ксерокса? Не копируйте стандартные подходы!

Версия для печати

Поздравляем! Вас назначили руководителем нового проекта! Но в этом назначении есть западня. Успех полностью зависит от сотрудничества нескольких лиц в разных подразделениях вашей организации, и у вас нет над ними никакой власти. 

Как стать лидером без ксерокса? Не копируйте стандартные подходы!

Современным менеджерам все чаще приходится встречаться с такого вида проблемами. Они вызваны использованием матричных организационных структур, практикой применения аутсорсинга и виртуальных команд. И поэтому все чаще нужно реализовывать свои планы с привлечением сотрудников и руководителей без возможности использовать административную власть.

Новые виды сотрудничества требуют от менеджеров умения влиять на сотрудников других компаний, равных им по положению. Например, в компании «Applied Materials», базирующейся в Санта-Кларе, работают 800 инженеров и других сотрудников, которые физически находятся в компании «Intel» и ежедневно ведут совместную работу с ее сотрудниками, успешно реализуя разработку новых продуктов.

В таких обстоятельствах с традиционными подходами «команда — контроль» и «я — лидер, а вы — следуйте за мной» далеко не уедешь. Джей Конье (Jay A. Conger), профессор организационного поведения и бывший директор Института Лидерства в Калифорнийском Университете, отмечает, что руководителям всех уровней нужно применять «Латеральное лидерство». Так почему именно его?

«Латеральное лидерство» входит в список самых насущных навыков менеджера и включает в себя целое созвездие способностей — от создания сетей связей и коалиций до мастерства убеждения и переговоров.

И хотя доведение до совершенства этих навыков требует времени и терпения, отдача окупает затраты. И если вы достигнете совершенства, то у вас появятся намного более серьезные шансы быстрого роста. Вы получите доступ к ресурсам, необходимым для достижения результатов. Вы увидите, как быстро открываются двери ключевых партнеров, в чьем сотрудничестве вы нуждаетесь больше всего. И наконец, самое важное: вы достигнете главной цели в работе менеджера: выполнение работы другими людьми и ускорение процесса изменений в вашей организации.

Созвездие способностей

Итак, как начать формировать навыки «латерального лидерства»? Сфокусируйтесь на четырех тесно связанных и усиливающих друг друга способностях.

Создание сетей деловых связей. Развивайте широкую сеть взаимоотношений с людьми в вашей организации и за ее пределами, и они поддержат вас в реализации ваших инициатив. Если создание связей не является вашей естественной потребностью, разработайте собственный курс овладения этой способностью. Учтите, что некоторые люди являются как бы порталами для остальных, они могут включить вас в большее число более развитых сетей деловых связей. И вам нужно особенно позаботиться о развитии отношений с этими людьми.

Конструктивное убеждение и переговоры. Слишком многие ошибочно считают убеждение и переговоры орудием манипуляции. Но если проводить переговоры и убеждать, имея в виду взаимную выгоду, то вы можете значительно усилить ваше влияние.

Чтобы переговоры и убеждение были конструктивными, а не манипулятивными, рассматривайте противоположную сторону как равную себе, а не как цель. Чтобы отточить этот навык, пройдите курсы и читайте книги по этой теме. И разыщите бывалого коллегу, который может быть доверенным партнером в мозговом штурме.

Консультации. Найдите время посетить людей, которые разделяют ваши потребности. Узнайте их мнение об инициативе, которую вы отстаиваете. Поинтересуйтесь их идеями, и их реакцией на ваши мысли.

Слишком часто менеджеры спешат определить серию шагов, которые, как они верят, приведут к реализации их инициатив. И тогда они пытаются навязать свое решение другим, ошибочно полагая, что при этом участвуют в продуктивных консультациях.

Результат? Сопротивление и споры о деталях. Можно добиться куда большего, если вы сосредоточитесь на желаемом результате, а коллег пригласите к участию в разработке проекта достижения этого результата.

Создание коалиций. Это просто факт, человеческая природа такова, что несколько людей, отстаивающих идею, оказывают большее влияние, чем ее одинокий приверженец. Поэтому для «латерального лидерства» жизненно необходимо создание коалиций. С помощью коалиций вы собираете вместе влиятельных людей, формируя единый орган власти.

Чтобы создать сильную коалицию, начните с вопросов самому себе. На кого в наибольшей мере повлияют предлагаемые вами изменения? В чьем «благословении» вы нуждаетесь, в форме политической поддержки или в форме допуска к важным ресурсам и/или личностям? Чья вовлеченность критически важна для успеха вашей инициативы?

Проблемы «латерального лидерства»

И хотя «латеральное лидерство» формируют конкретные взаимосвязанные навыки, многие руководители не могут с легкостью достичь необходимого уровня в развитии этих способностей. С одной стороны, они нередко настолько сфокусированы на своем функциональном поле, что даже не представляют себе, кто за пределами их собственных групп может быть подключен к сетям деловых связей и коллективным усилиям.

Для победы над функциональной ограниченностью найдите время, чтобы узнать, кто в вашей организации «вершит дела». К кому идут люди за советом и поддержкой? И кто склонен открывать шлагбаумы на пути новых идей и изменений? В управленческой структуре компании ответов не найти. Вы получите их при неформальных контактах и в повседневных разговорах с коллегами из разных подразделений.

Вдобавок, слишком узкая концентрация на собственных функциях заставляет людей зацикливаться на том, что они считают своей ответственностью, более важной, чем создание взаимоотношений. Кроме того, руководителей поощряют за достижение краткосрочных и конкретных результатов, в то время как инвестирование в «капитал» «латерального лидерства» требует времени и терпения, и дивиденды начинают поступать намного позже.

Как примирить необходимость выдавать краткосрочные результаты с необходимостью заложить фундамент для долговременного сотрудничества? Рекомендуют посвящать оттачиванию навыков «латерального лидерства» определенное время, выделяемое ежедневно, или еженедельно. К примеру, по вторникам обедайте с разными людьми из вашей организации или из других организаций. С теми, кого вы знаете не очень хорошо, но которые могут сыграть важную роль в проекте, который вы возглавите.

Рекомендуют завязать знакомство с влиятельными людьми до того, как вы начнете работать с ними над проектом. Для примера предположим, что вы возглавите проект, в который будут вовлечены менеджеры из нескольких других функциональных подразделений, и вы планируете провести стартовое совещание через месяц. Разыщите менеджеров-участников за неделю до совещания и спросите у них, что они думают о будущем проекте.

Создание правильной среды

Размышляя о растущей потребности в «латеральном лидерстве» и о его безусловной пользе, можно прийти к выводу, что компании начали энергично проводить в этом направлении тренинги для менеджеров. Но это не так.

Конечно, многие предлагают курсы по оказанию влияния, в масс-медиа циркулируют статьи по различным аспектам «латерального лидерства», создаются программы наставничества с целью помочь менеджерам быстро распознавать «людей порталов» и находить к ним пути. Но формализованные тренинги и усилия по развитию наставничества могут иметь противоречивые результаты.

Почему? Успешное «латеральное лидерство» — это положительная «химия «взаимоотношений» людей. Трудно предсказывать или управлять естественным сродством, которое люди испытывают друг к другу, тем клеем, который делает возможным взаимное влияние.

Чем «подгонять людей друг к другу» формализованными программами наставничества, компаниям лучше бы создавать возможности для собраний и общения, а затем позволять людям самим вести наставничество и завязывать сети деловых связей и взаимоотношений. Конференции, семинары и спонсируемые компанией социальные мероприятия обеспечивают возможности для знакомств, которые в другом случае не состоялись бы.

«Химия отношений» еще более важна в виртуальных командах. Такие группы растут в числе и становятся обычным явлением. Их члены почти не имеют возможности встретиться лицом к лицу и разобраться в окружающих людях, что для человеческого существа присуще на уровне инстинкта. А ведь без этого невербального обмена люди не могут выстроить доверие, которое делает всестороннее лидерство возможным. Таким образом, члены виртуальной команды должны быть особенно преднамеренно настроены на создание сетей связей. Личные встречи, даже если это означает расходы на поездки, часто оправдывают затраты. Обеды, перерывы на кофе и другие обычные элементы социализации служат дальнейшему укреплению взаимоотношений.

И по мере изменений общей бизнес-ситуации компаниям все более будут нужны менеджеры, умеющие практиковать «латеральное лидерство» с растущим мастерством и уверенностью. Но поскольку компании еще не пришли к явному инвестированию в культивирование таланта «латеральному лидерству» своего персонала, менеджерам стоит взять инициативу на себя.

Вольный перевод Александра Пархомова

статьи http://blogs.hbr.org/hmu/2008/02/exerting-influence-without-aut.html

Как это – управлять людьми, вести за собой, быть лидером? Как руководить людьми так, чтобы другие реализовывали твою идею и задумку, получали удовольствие от работы и приносили прибыль общему делу? Люди, которыми приходится управлять, такие разные – у них разный характер и ценности, разный уровень профессионализма и желание профессионально расти и развиваться, как найти индивидуальный подход? Как работать с каждым и работать с командой – мотивировать, находить эффективные решения, добиваться высоких результатов? Наш тренинг «Ситуационное лидерство» ответит на эти вопросы! Вы можете пройти его в любое удобное время по адресу: http://www.mental-skills.ru/training/14/.


Последние отзывы (0)