Регистрация /

Руководитель: самый лучший или самый главный?

Версия для печати
Руководитель: самый лучший или самый главный?

Успех компании во многом зависит от личности ее руководителя — его умения организовать свое и чужое рабочее время, грамотно распределить ресурсы предприятия и наладить позитивный рабочий климат в коллективе. Искусство управлять другими людьми не приходит само собой. Очень часто руководители допускают ошибки в управленческой стратегии, а, как известно, ошибки руководящего звена, особенно принявшие характер линии поведения, дорого обходятся компании, намного дороже, чем промахи рядовых сотрудников. Каковы же эти подводные камни управления?

1. «Я главный, потому что лучший».

Чаще всего это мнение формируется у сотрудника, назначенного на руководящую должность благодаря его высоким показателям эффективности и профессионализму. Однако самому достичь высоких показателей — это одно, а добиться высоких показателей в командной работе — это другое. И на самом деле, совершенно не факт, что лучшим руководителем подразделения или проекта будет самый лучший специалист группы. Лучшим будет тот, кто сумеет наиболее полно задействовать потенциал каждого сотрудника.

Как правило, начальник, у которого сформировано подобное убеждение, склонен не доверять своим коллегам, «бросаться на амбразуру» — выполнять самому самую сложную и важную часть работы, пренебрегая непосредственными обязанностями руководителя. При таком подходе ему грозит нервное истощение, повышенная утомляемость. И это на фоне растущей апатии и безынициативности коллег, которые уверены: «Всё равно сделает по-своему. Лучше работать потихоньку и не высовываться».

Обнаружив в себе данную проблему, такой руководитель должен пересмотреть свое отношение к коллегам и характеру своей деятельности. Лучше потратить лишнее время на работу с людьми, добиться полного понимания задачи с их стороны, чтобы потом вести контроль их деятельности и решать стратегические задачи, а на загибаться под взятой на себя ношей. Очень полезно в данном случае применение коучинга.

2. «Что тут непонятного?!».

Этой болезнью страдают креативные руководители, которых часто посещают новые идеи, однако им не хватает времени и терпения доносить их до сотрудников. Им кажется, что если для них что-то очевидно и понятно, то и для других это должно быть настолько же понятно. И любые дополнительные вопросы со стороны подчиненных вызывают раздражение и подозрение в нежелании включаться в новую работу. Отчасти, это может и быть верно. Большинство людей склонны к консервативному подходу в работе, новые задачи вызывают естественную реакцию отторжения. Однако чаще всего такой руководитель не учитывает тот факт, что все люди воспринимают информацию по-разному и видят ситуацию по-своему. Поэтому в данном случае он должен не поддаваться чувству раздражения и нетерпения, а постараться представить свою идею наиболее исчерпывающим и понятным для сотрудника образом.

3. «Не много ли я ему плачу?». 

Эти сомнения терзают многих руководителей, особенно в тех ситуациях, когда уровень зарплат продиктован извне — рыночной стоимостью услуг данного специалиста. К тому же, очень быстро руководитель убеждается, что высокая зарплата не гарантирует высокое качество работы и высокой степени ответственности специалиста.

Полностью избавиться от этих сомнений невозможно, однако схема работы компании должна быть такой, при которой начальник четко видит, за что именно он платит такие деньги — за какой объем работы, какой результат и пр.

4. «Я для них как отец родной». 

Пытаясь заслужить доверие и симпатию коллектива, некоторые начинающие руководители стараются действовать исключительно мягкими методами, что не всегда оправданно. Такому начальнику легко сесть на голову: каждый раз найдется важная причина для опоздания, миллион объяснений по поводу своей невиновности в допущенных ошибках. Некоторые директора стараются обеспечить сотрудников дополнительными материальными благами — чай-кофе за счет компании, абонементы в фитнес-клубы, корпоративные праздники, полагая, что в благодарность за это сотрудники станут трудиться с полной самоотдачей. Однако на практике это далеко не так. Люди начинают очень быстро воспринимать это как должное и, кроме того, сильно возмущаться, если их лишат каких-либо привычных удобств.

Это не означает, что не нужно устраивать корпоративные праздники или создавать материальный комфорт в офисе, однако ни в коем случае нельзя использовать данный подход в качестве основной стратегии управления людьми. Главное — это добиться высокого качества исполнения трудовых обязанностей за счет умения организовать рабочий процесс, а приятные бонусы должны способствовать экономии рабочего времени сотрудников и поддержанию их хорошей физической и эмоциональной формы.

5. «Между нами должна быть дистанция».

Безусловно, дистанция должна существовать. Однако она не должна быть вызвана наслаждением своим высоким положением над другими. Дистанция между начальником и подчиненными продиктована производственной необходимости. Руководитель несет ответственность за конечный результат проекта, поэтому и наделен полномочиями принимать окончательные решения и отдавать приказы, независимо от того, насколько они вызывают одобрение у сотрудников. Однако в «здоровой» ситуации, в которой коллектив доверяет своему руководителю, это не создает проблем. Поэтому не стоит строить чересчур формальные отношения с сотрудниками. Интересуясь их жизнью, проблемами, самочувствием, руководитель имеет больше шансов заслужить доверие, признательность и поддержку. Опытный руководитель видит, когда нужно проявить строгость и взыскательность, а когда выразить сочувствие и предложить поддержку.

Как бы то ни было, начинающий руководитель должен помнить о том, что если он принял назначение на эту должность либо сам основал проект, ему нужно, помимо владения своей специальностью, освоить и науку управления людьми, сделав именно это своей основной производственной задачей.

Максим Черный

Как это – управлять людьми, вести за собой, быть лидером? Как руководить людьми так, чтобы другие реализовывали твою идею и задумку, получали удовольствие от работы и приносили прибыль общему делу? Люди, которыми приходится управлять, такие разные – у них разный характер и ценности, разный уровень профессионализма и желание профессионально расти и развиваться, как найти индивидуальный подход? Как работать с каждым и работать с командой – мотивировать, находить эффективные решения, добиваться высоких результатов? Наш тренинг «Ситуационное лидерство» ответит на эти вопросы! Вы можете пройти его в любое удобное время по адресу: http://www.mental-skills.ru/training/14/.


Последние отзывы (0)