Регистрация /

Руководитель: самый лучший или самый главный?

Версия для печати

Успех компании во многом зависит от личности ее руководителя — его умения организовать свое и чужое рабочее время, грамотно распределить ресурсы предприятия и наладить позитивный рабочий климат в коллективе. Искусство управлять другими людьми не приходит само собой. Очень часто руководители допускают ошибки в управленческой стратегии, а, как известно, ошибки руководящего звена, особенно принявшие характер линии поведения, дорого обходятся компании, намного дороже, чем промахи рядовых сотрудников. Каковы же эти подводные камни управления?

Руководитель: самый лучший или самый главный?

1. «Я главный, потому что лучший».

Чаще всего это мнение формируется у сотрудника, назначенного на руководящую должность благодаря его высоким показателям эффективности и профессионализму. Однако самому достичь высоких показателей — это одно, а добиться высоких показателей в командной работе — это другое. И на самом деле, совершенно не факт, что лучшим руководителем подразделения или проекта будет самый лучший специалист группы. Лучшим будет тот, кто сумеет наиболее полно задействовать потенциал каждого сотрудника.

Как правило, начальник, у которого сформировано подобное убеждение, склонен не доверять своим коллегам, «бросаться на амбразуру» — выполнять самому самую сложную и важную часть работы, пренебрегая непосредственными обязанностями руководителя. При таком подходе ему грозит нервное истощение, повышенная утомляемость. И это на фоне растущей апатии и безынициативности коллег, которые уверены: «Всё равно сделает по-своему. Лучше работать потихоньку и не высовываться».

Обнаружив в себе данную проблему, такой руководитель должен пересмотреть свое отношение к коллегам и характеру своей деятельности. Лучше потратить лишнее время на работу с людьми, добиться полного понимания задачи с их стороны, чтобы потом вести контроль их деятельности и решать стратегические задачи, а на загибаться под взятой на себя ношей. Очень полезно в данном случае применение коучинга.

2. «Что тут непонятного?!».

Этой болезнью страдают креативные руководители, которых часто посещают новые идеи, однако им не хватает времени и терпения доносить их до сотрудников. Им кажется, что если для них что-то очевидно и понятно, то и для других это должно быть настолько же понятно. И любые дополнительные вопросы со стороны подчиненных вызывают раздражение и подозрение в нежелании включаться в новую работу. Отчасти, это может и быть верно. Большинство людей склонны к консервативному подходу в работе, новые задачи вызывают естественную реакцию отторжения. Однако чаще всего такой руководитель не учитывает тот факт, что все люди воспринимают информацию по-разному и видят ситуацию по-своему. Поэтому в данном случае он должен не поддаваться чувству раздражения и нетерпения, а постараться представить свою идею наиболее исчерпывающим и понятным для сотрудника образом.

3. «Не много ли я ему плачу?». 

Эти сомнения терзают многих руководителей, особенно в тех ситуациях, когда уровень зарплат продиктован извне — рыночной стоимостью услуг данного специалиста. К тому же, очень быстро руководитель убеждается, что высокая зарплата не гарантирует высокое качество работы и высокой степени ответственности специалиста.

Полностью избавиться от этих сомнений невозможно, однако схема работы компании должна быть такой, при которой начальник четко видит, за что именно он платит такие деньги — за какой объем работы, какой результат и пр.

4. «Я для них как отец родной». 

Пытаясь заслужить доверие и симпатию коллектива, некоторые начинающие руководители стараются действовать исключительно мягкими методами, что не всегда оправданно. Такому начальнику легко сесть на голову: каждый раз найдется важная причина для опоздания, миллион объяснений по поводу своей невиновности в допущенных ошибках. Некоторые директора стараются обеспечить сотрудников дополнительными материальными благами — чай-кофе за счет компании, абонементы в фитнес-клубы, корпоративные праздники, полагая, что в благодарность за это сотрудники станут трудиться с полной самоотдачей. Однако на практике это далеко не так. Люди начинают очень быстро воспринимать это как должное и, кроме того, сильно возмущаться, если их лишат каких-либо привычных удобств.

Это не означает, что не нужно устраивать корпоративные праздники или создавать материальный комфорт в офисе, однако ни в коем случае нельзя использовать данный подход в качестве основной стратегии управления людьми. Главное — это добиться высокого качества исполнения трудовых обязанностей за счет умения организовать рабочий процесс, а приятные бонусы должны способствовать экономии рабочего времени сотрудников и поддержанию их хорошей физической и эмоциональной формы.

5. «Между нами должна быть дистанция».

Безусловно, дистанция должна существовать. Однако она не должна быть вызвана наслаждением своим высоким положением над другими. Дистанция между начальником и подчиненными продиктована производственной необходимости. Руководитель несет ответственность за конечный результат проекта, поэтому и наделен полномочиями принимать окончательные решения и отдавать приказы, независимо от того, насколько они вызывают одобрение у сотрудников. Однако в «здоровой» ситуации, в которой коллектив доверяет своему руководителю, это не создает проблем. Поэтому не стоит строить чересчур формальные отношения с сотрудниками. Интересуясь их жизнью, проблемами, самочувствием, руководитель имеет больше шансов заслужить доверие, признательность и поддержку. Опытный руководитель видит, когда нужно проявить строгость и взыскательность, а когда выразить сочувствие и предложить поддержку.

Как бы то ни было, начинающий руководитель должен помнить о том, что если он принял назначение на эту должность либо сам основал проект, ему нужно, помимо владения своей специальностью, освоить и науку управления людьми, сделав именно это своей основной производственной задачей.

Максим Черный

Как это – управлять людьми, вести за собой, быть лидером? Как руководить людьми так, чтобы другие реализовывали твою идею и задумку, получали удовольствие от работы и приносили прибыль общему делу? Люди, которыми приходится управлять, такие разные – у них разный характер и ценности, разный уровень профессионализма и желание профессионально расти и развиваться, как найти индивидуальный подход? Как работать с каждым и работать с командой – мотивировать, находить эффективные решения, добиваться высоких результатов? Наш тренинг «Ситуационное лидерство» ответит на эти вопросы! Вы можете пройти его в любое удобное время по адресу: http://www.mental-skills.ru/training/14/.


Последние отзывы (0)